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網址：m.diyy.cn金錢豹CEO繆欽：如何打造自助餐飲集團
發布時間：2014-03-27
金錢豹的標準化：多管齊下
這個公司擴張了20多家后，他(創始人)也感知到金錢豹要有更職業化，更專業化的管理道路，他也知道這個企業要做到足夠大，就要有足夠的資金，足夠的知識，足夠的標準的一些東西加入。所以他在2011年的時候做了一個決定，把金錢豹賣給了歐洲最大的基金公司。
因為對于金錢豹的擴張是不容易的，里面有很多的廚師，有很多的菜系。而且他也不像其他的餐廳只提供50道菜、80道菜，400多道菜的標準化非常困難。所以我當時的感覺就是說這是個很有意思的事情，會是一個挑戰，所以在2013年二月份，我就加入進來。
每一個店的位置、規模逐漸標準化
之前，金錢豹開一家新店，更多的是創始人的判斷，不過他的判斷到現在也是準的。目前是北京五家店，上海五家店，然后周邊蘇州、無錫、杭州、長三角一帶也有店，以及北京附近的天津、沈陽、石家莊，最后剩下的一條線是往長江、武漢、成都。所以他自己在那個時候是有一些選擇性的安排，感覺是跟著中國經濟的發展在走的。如果是我的話，我可能會趨向于在長三角、珠三角、環渤海經濟圈多開一些店。這樣的話，管理效率、采購效率、人才培養效率、品牌粘度效率都會大很多。因為在某些區域產生大的規模后，才能互動起來。
而且對于當時的開店面積的區間是很寬的，從一千五平米到六千平米都有。因為那個時候他更在意金錢豹的品牌放在這里，整個業務模式是怎么樣的，能不能把周圍最大的機會都拿到，他當時是還沒有標準的、完整的產品。
但是現在我們就很清楚，比如在一個地方開店里面有800個位置和在兩個地方開一邊有300多個位置，會出現不同效率的比率。我們看了很多歷史的資料，所以從我們的角度來說，有可能星期六星期天我們需要500、600個位置，平時我們可能只需要200個位置，但是哪一種位置是合適呢?可能我們算出來300多個位置是合適的。盡管平時會空出來很多位置，星期六、星期天你找不到位置，但是隨著租金越來越貴，人員成本越來越貴，你必須在廚房、外部找到一個平衡點。我們現在的這個模式：我們有400道菜，我們知道要做出這400道菜，廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什么樣，他可以多少分出多少菜，然后顧客是什么樣的關系。我們把這些放在一起后，我們看到2000平米配一個350個座位的最為是一個合適的位置，我們內部運營效率是最高的，周末配比效率是最高的，顧客的感受也是不錯的，最后最終投資回報率是最好的。所以我們去年開了五家店，平均兩千平方，350個座位。同時對于停車位我們也有一定的要求，總之是非常的標準的。而且現在我們也要開始跟著顧客的消費動向來的，這樣的話我們的成功概率會高一點。
標準化的過程中，400多道菜是金錢豹的核心。
其實我們要給顧客多少道菜，這不是顧客決定的，也不是我們決定的，我們可以給顧客5道菜，但是你的業務模式決定你賣什么。自助餐更多的是賣“選擇”，你要有更多的選擇權，不然你來自助餐干嘛。400多道菜，顧客可能也只能會碰30、40道菜，但是如果他沒有足夠的選擇性，很多顧客就會覺得干嘛吃自助餐啊。所以顧客要有選擇的權利，選擇的平臺，你也可以說我們賣給顧客的是“選擇”而不是產品。
并且這400多道菜基本上在一個季度上是保持固定的，不過這個都是相對的。例如我在三月1號推的促銷活動叫做“臺灣美食節”，我們推出了60道臺灣美食，我們也拿了60道菜走了。但是我們到6月1號開始要推啤酒節，我們現在很多啤酒節的產品在做測試，在顧客的測試、內部調研的測試。然后六月一號一開始，就會上這些菜品。所以我們中間會有一些不同的變化。而且有些新菜品賣得特別好的話，它會慢慢的變成長期產品。
數據逐漸成為管理依據
盡管我們有400多道菜，但是我們不知道顧客吃得多、吃得少。從管理的角度上，我們更多的是樓面管理制，不過當店越來越多的時候，就可以用比對系統來操作。比如這個餐廳這個時段為什么三文魚吃得多，那個餐廳跟這個同樣的時段，同樣的人數，為什么三文魚的消耗數量不一樣。可能是因為人群不同，可能擺放的方式不一樣，也有可能是整個過程中廚師沒有做好。在類似這樣的管控點上面，我們更多的是用數據分析。
例如今天來了500個客人，吃了50斤牛肉，吃了30斤豬肉。另外一個餐廳來了50個客人，吃了70斤牛肉，這個數據當你看了3個月，6個月，8個月。他會告訴你很多事。一旦有很多的波動，馬上就會有問題出來，就能看到。
而且金錢豹永遠每一天、每一周、每一個月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉，耗多少三文魚等等)，然后根據百人耗用量來做安排，來決定產品管理是什么，采購要怎么來補足。因為菜單可以標準，但是顧客的不同，會導致后臺的波動就很大，但是波動你一旦去監控和追蹤的話，那這個波動就可以做很多的管理動作和采購動作。
采購：總倉配送+當地采購
一般我們的牛羊肉這種大單的，會跟雪龍、內蒙這樣的廠家直接連接，由他們直供我們這里。還有像我們的三文魚，量很大，全年賣的三文魚跟麥德龍很接近，已經占到他們的百分之七十。這種情況我們會跟中國的兩三個三文魚的經銷商合作，他會把大西洋或者南美的三文魚拿進來，然后我們根據我們的驗收標準和要求來看，買進來。然后這些東西會送到我們的總倉。總倉會做一道總倉的Q&A的評判驗收，然后到餐廳接貨在做一道驗收。
因為如果直接讓經銷商直接送到餐廳里面，餐廳就會很難掌控他總體的品質。在總倉可以直接抽百分之十五來檢查，然后送到餐廳里面。那么在餐廳驗收的時候，只需要檢測的運輸途中產生的溫度變化之類的，這樣從集團掌控方面就會好很多。
整個總倉送的材料占我們百分之三四十的品相，占我們百分之六十的消耗在采購方面。很核心的菜我們是監控的很死的。對于其他的，比如水果就直接會讓當地送的。而且如果說讓北京的總倉送菜到武漢，也是不合理的，所以只要需要的菜在當地也有驗收標準就可以了。像是可樂、醬油，非常標準的產品，就不需要擔心，直接當地送過去就好了。
CRM管理：從傳統會員制慢慢轉型，后發力未嘗不是好事
所有的業務發展邏輯都是增加老顧客光顧頻率，增加新顧客，如果再加一個就是客單價，這三個東西決定了營業額。對于市場的方面來講，客單價就是從折扣上來調整。而老顧客重新光顧金錢豹，我們更愿意用運營來衡量，就是顧客的消費體驗來決定他下次的光顧。當然我們和marketing也會用一些刺激，有些顧客已經來了第三次了，那么第四次就會給他一些優惠來增加他的光顧頻率。但是怎么把偶然的顧客變成常客、忠誠顧客，我個人一再堅持認為，顧客吃過一次兩次，又重新回來更重要的是餐廳給他的用餐經驗好不好。所以我們把顧客的光顧頻率交給餐廳的運營部，店長。對于新客戶，金錢豹的marketing也在不斷的找一些新的渠道，有的是用價格手段，比如折扣、團購。或者是通過有一些通過合作手段，比如通過銀行系統等等。還有一種是通過銷售開發手段，到一個地方去拉一些團、公司過來。我們也有投放過廣播，投放過報紙。
在這樣子的過程中，我們會很完善的把顧客拿進來，再加上我們這個企業有比較好的品牌和口碑，所以很多時候很多人在幫我們傳播，把客戶帶進來。然后我們有一個系統叫做會員系統，用會員來領導顧客，如果顧客成為會員的話會有比較長時間的折扣，然后每一次來我們會送一些跟比人不一樣的菜品，讓他知道他跟別人是不一樣的。所以顧客進來以后就是通過會員制度把顧客進行調和和鎖定。
然后我們有一個團隊，叫做營銷團隊，他們會跟會員定期的溝通，聯系。如果這個顧客兩三個月都沒來，我們的營銷人員就會對他進行提醒。然后最終會員的消費跟他的業績是掛鉤的，他有一部分的提成，這個在餐廳是很特別的。但是這套系統還沒有變成完全后臺的大數據系統，有的時候完全是靠我們的營銷團隊打電話進行溝通。然后在給顧客建立一些檔案系統，但是這個系統并不是自動的。
所以我們現在還不是那么高級，首先是因為餐飲很傳統，其次就是原來的創始人在餐飲這塊擅長，但是打通這個大的數據不是他最擅長的，所以這塊我們內部覺得離一些平行企業都是有些落后的。所以我們下一步要做的就是完善CRM系統，把它電子化。
不過我覺得現在做CRM系統做的非常成功的企業不多，因為移動互聯網也就是這兩三年，現在移動互聯網新技術和八個月之前是完全不一樣了。很多企業遠遠跟不上這個節奏，所以在這個方面，我就開玩笑說，后發力不見得是個壞事。我們現在一直在琢磨怎么跟顧客玩電子互動，電子營銷。怎么通過初期的折扣，讓顧客有意識的參與變成我們的電子用戶。因為只有這樣了以后，未來才能真正的變成自媒體，我跟客戶的溝通就不需要通過其他平臺了。我的營銷決策已經是直接跟顧客溝通了。所以這個東西一定是未來的趨勢，不見得一定是要做的早，要做的對，要真的要抓住顧客的心的時候，才有巨大的潛力。
我們IT現在也在不斷的關注這個東西，不斷的優化這個系統，但是最終怎么連接到手機，連接到微信，連接到支付寶，連接到微支付，這套東西其實我們也才剛剛開始。
強大的廚務撐起外燴、婚宴兩大業務
其實金錢豹今天百分之七十以上的生意是來自于自助餐，還有百分之二十生意是來自婚宴，以及還有百分之五到百分之十的生意是來自于外燴。
金錢豹在全國有2000多個廚師，而且他們有很強的現場加工的能力。很多的大公司很在意比較氣派的場地，但那些場地往往是沒有貢獻餐飲能力的，而我們是可以提供的，所以我們做的外燴相當于是外包廚務服務的工作。
目前我們外燴部分百分之八九十的大單都是公司的年會、季度會，或是大型的活動。但是我們也開始要做中型單。比如很多公司有一百多個人，要聚餐又不想出去，然后我們給他們提供自助餐，配上一些服務，那么這就會是個很大的市場。還有很多的家庭也開始有這樣的需求，如果家里有幾十個客人，不想做自己做，剛好外面有一些場地，這個時候我們就可以提供服務。所以現在我們也開始設置我們的IT系統，包括跟顧客的營銷系統，這塊將會是我們的一塊很大的業務。
就目前來說，大型的活動我們現在其實不擔心，反而是小型的、中型的有些擔心。因為每一個顧客的要求都是不一樣的，一個顧客是要100塊的主菜，有的顧客是要90塊的主菜，有的要200多道菜，有的要50道菜。所以完全沒法標準化，在后臺的東西太大差別了。但是我覺得當你不把標準化的菜單當作核心競爭的要素的話，那你就需要標準化的營銷和標準化解決方案的流程，但是流程里面生產什么產品就是兩回事了，但是要是找到那個核的話，是能找到解決辦法的。
而金錢豹會做婚宴跟創始人有關，因為在臺灣做婚慶做的就非常成功，他當時認為這件事是對的，然后投了很大筆錢去做。而且這個業務模式是個非常怪異的模式，宴會廳一般星期一到星期五是空的，但是星期六星期天是滿的。所以星期六星期天我們會用上了很多的服務員，都是請的兼職，讓他們接受我們的訓練。現在很多公司生意不好，也開始做婚宴了，但是做的不專業，只是利用了他的大堂。但真正的向我們這樣一條龍的，從訂餐到婚禮策劃，包括廚師的出菜，我們做的很專業。
我們有一個宴會部，是獨立的管理婚宴，所以自助餐和婚宴的部分我們公司是兩條線在管。而且做桌菜、做婚宴的菜和自助餐是不一樣的做法，所以幾個大廚是完全分開的，是獨立的團隊。因為自助餐是標準化，而這個就像是解決方案似的。他們要根據顧客的需求推薦不同的產品，然后顧客有他們的想法，要要把婚禮布置成什么樣，需不需要我們提供婚禮策劃，需不需要我們提供婚禮主持，以及要什么樣的菜品，我們就會都會不斷的進行調整，達到他們的要求。
所以外燴相當于B2B，婚禮永遠是B2C的，除非集體婚禮。我們現在核心就是我們提供的廚師團隊。你只需要告訴我們你想做成什么樣的婚禮，剩下的交給我們。
來源：餐飲新聞
