看過《三體》的人都知道，大體型動(dòng)物更脆弱、更容易受環(huán)境影響。對苦逼的餐飲人來說，祥林嫂心態(tài)救不了自己，這五種嘗試也許可以。

離離原上草，一歲一枯榮。當(dāng)下餐飲形勢，基本也是這樣。

因此，現(xiàn)在最重要的，就是斷臂求生，努力活下去。

頭圖來源：攝圖網(wǎng)

01

直播里的“救助術(shù)”無效

未來更加充滿不確定性

第二季度時(shí)，不少老板跟我反饋說：看了很多"疫情之下的xxx"直播，聽了很多眼花繚亂的方法。

猛一聽，可激動(dòng)。可收到財(cái)務(wù)賬上沒余糧了，可還要發(fā)工資和房東催交租短信時(shí)，冷靜下來一想。其實(shí)，沒啥鳥用。

Why?

遠(yuǎn)水不解近渴。

跟一個(gè)馬上活不下去的人講怎么才能活得好，就跟讓一個(gè)在ICU住了半個(gè)月人講如何養(yǎng)生才能更長壽。

講得挺好的，下次可以不用再講了。

救助政策提振信心，但在救助力度上也微乎其微。企業(yè)需要的是引水工程，但是政策提供的都是節(jié)水設(shè)備。

今年三月的疫情“倒春寒”，還有當(dāng)下在某些城市還在爆發(fā)的“靜默”導(dǎo)致的堂食再次被停下。都讓我們考慮一個(gè)問題：即使扛過了當(dāng)下，明年咋干餐飲？再有疫情怎么辦？

還是要做最壞的打算，做更積極的努力。

02

認(rèn)清現(xiàn)實(shí)比認(rèn)命更有價(jià)值

當(dāng)疫情進(jìn)入第三年的今天，如果你還被無限放大疫情的文字拖入“悲傷”語境，才是真正的不幸。

如果你被疫情打得滿地找牙，還沒有找到求生的方法，那就更加不幸了。證明過去的兩年，都被你浪費(fèi)了。

如果餐飲人不談疫情的苦難會(huì)怎么樣？如果把疫情看做轉(zhuǎn)型信號會(huì)如何？

其實(shí)可以讓我們豁然開朗。

為什么這么說呢？

上一輪，2012年國八條出來，高端餐飲死掉一批。因?yàn)楦呦�費(fèi)的客流斷了。為何當(dāng)時(shí)很多餐飲人感受不到痛？因?yàn)樾”姟?/p>

比如湘鄂情，2008年底在全國擁有直營店13家，加盟店8家，全年銷售額達(dá)到6.12億元。

2009年11月，湘鄂情以14家直營店，9家加盟店登陸深圳中小板，成為第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。

它募集9.5億元資金，上市當(dāng)天，收盤總市值超過53億元。而創(chuàng)始人孟凱的身家也隨之水漲船高，以39.37億元問鼎餐飲界首富。

隨著2012年開始“八項(xiàng)規(guī)定”發(fā)威，湘鄂情出現(xiàn)大面積虧損。

2013年，湘鄂情虧損高達(dá)5.64億元。自2013年7月起，湘鄂情分批關(guān)閉北京13家門店，同時(shí)主力店西單店縮減面積5049平方米。

此后，為了自救，孟凱開始了一段風(fēng)雨飄搖的轉(zhuǎn)型之路。從環(huán)保到影視，從大數(shù)據(jù)到互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)草莽英雄似乎到了“病急亂投醫(yī)”的地步。

2015年1月5日，公司收到董事長孟凱提交的書面辭呈，“在各種壓力下我的精神瀕臨崩潰，無力回天”。

對比來說，這一輪疫情之下，大眾餐飲客流縮水。不管是管理原因，還是疫情原因，客流大大縮水是事實(shí)。

結(jié)果就是，一些企業(yè)倒掉。這是同情也沒有用的事情，因?yàn)榭土鲾嘌率较碌�維持不了原有的生存方式。

怎么辦呢？

要么找到客源多的，比如社區(qū)店，比如線上零售，比如預(yù)制菜。

要么把自己的商業(yè)模式，滿足客流最小化。

比如，最近眾多品牌“亂入”咖啡界。李寧、中國郵政、中石化、中石化、同仁堂等先后進(jìn)入賣起了咖啡。

這些品牌的亂入，直接導(dǎo)致咖啡原料的價(jià)格逐漸上漲，精品豆的價(jià)格漲幅在5%左右。如果是小量的進(jìn)貨，有些供應(yīng)商會(huì)直接表示拒絕。

那么，破解之道可能就是上海街頭出現(xiàn)的自助咖啡機(jī)。

總的來說，祥林嫂心態(tài)救不了餐飲業(yè)。

03

這五種餐飲

或許更能撐過疫情

剩者為王。這已經(jīng)是一個(gè)無法回避的結(jié)果。

疫情反復(fù)擠壓之下，未來有機(jī)會(huì)的，也許只能是這五種公司。

第一種，是經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的直營連鎖品牌，又獲得資本加持的。

比如九毛九穿越多個(gè)餐飲周期，又在2020初，成功在香港上市。以九毛九為參考，對比同時(shí)期的餐飲品牌，我們發(fā)現(xiàn)九毛九完成了多次進(jìn)化。

——組織進(jìn)化

九毛九打破傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，以品牌事業(yè)部來進(jìn)行管理。每個(gè)新品牌配三個(gè)負(fù)責(zé)人：一個(gè)Leader、一個(gè)品牌、一個(gè)運(yùn)營共同創(chuàng)業(yè)，占新品牌20%股份。

因此，九毛九孵化出了太二酸菜魚、慫重慶火鍋廠、賴美麗青花椒烤魚等多個(gè)子品牌。

——單店模型進(jìn)行迭代

九毛九是創(chuàng)始品牌。隨著市場變化，九毛九也在嘗試單店模型的升級，推出了高端主題門店“九毛九。山下的院”。

因此，九毛九實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品競爭、品牌競爭，迭代到了組織力競爭。優(yōu)秀人才成為最大的競爭力。

第二種，是有一定規(guī)模的加盟連鎖品牌。

市場繁榮時(shí)，直營連鎖憑借有效的管理，實(shí)現(xiàn)了更高的效率。但是在疫情模式下，加盟連鎖比直營連鎖更具先進(jìn)性，生存成本更低。因此，加盟連鎖降低了疫情帶來的傷害。

特別是SAAS、大數(shù)據(jù)等眾多工具的加持，加盟門店實(shí)現(xiàn)“類直營化”管理之后，加盟連鎖更具有優(yōu)勢。

第三種是混合經(jīng)營模式創(chuàng)新者。比如華萊士。

截至2019年底，華萊士的全國門店數(shù)量已超過12000家。目前有報(bào)道顯示，華萊士已經(jīng)達(dá)到18000家。

疫情之中，華萊士為什么還實(shí)現(xiàn)狂飆突進(jìn)呢？你看華萊士是怎么整合資源的。

華萊士不是“加盟模式”，也不是“直營模式”，而是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心的“合作連鎖模式”。這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有一個(gè)專有的名稱——福建模式。

比如門店眾籌，分兩種——

——對內(nèi)眾籌，將公司高管、核心店長及員工變?yōu)椤巴�路人”，即從雇傭關(guān)系，轉(zhuǎn)變成合伙關(guān)系。

——對外眾籌，將供應(yīng)商、門店房東以及其他利益相關(guān)者納入眾籌對象。如華萊士參股的上游供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)8～10家。

這種把“房東”都變成合伙人的玩法，還需要求房東降房租嗎？

第四種，是互助型。

疫情進(jìn)入第三年，很多人都在拼家底了。家底也快拼光了。

這個(gè)時(shí)候，尋找志同道合的品牌，互相幫扶，成為度過疫情最有效的方法。比如滿記甜品+小滿茶田合并，就是一個(gè)好方式。

這就像一些最不濟(jì)的普通人，他們的求生方法就是瞎子跟瘸子過一家。

第五種是餐飲新人類。他們擁有后發(fā)優(yōu)勢。

這些新人類以90后為主。不同于之前的餐飲人，這批新人類是“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，他們對于互聯(lián)網(wǎng)工具的使用，將重塑餐飲業(yè)。

比如有一位阿里出來的新餐飲人，他談到餐飲數(shù)字化時(shí)說，“傳統(tǒng)餐飲人是讓數(shù)字化適應(yīng)業(yè)務(wù)，而我們是讓業(yè)務(wù)適應(yīng)數(shù)字化。”

這就是最大的差別，也是新舊餐飲的分水嶺。

結(jié)語

有次，一個(gè)朋友跟我聊《三體》，談到從食物鏈看物種的消失。

他說，當(dāng)氣候變化，植物變少。大型動(dòng)物就會(huì)因?yàn)槭澄锊蛔愣鴾缤觯�而小型�?dòng)物反而可以活下來。

事實(shí)上，從生物學(xué)上講，體型就像投資中的杠桿：它能增加收益，但也會(huì)放大損失。碩大的體魄在常規(guī)狀態(tài)下雖能運(yùn)轉(zhuǎn)良好、帶來收益，而一旦環(huán)境變化、情勢急轉(zhuǎn)直下，又會(huì)產(chǎn)生驚人的反作用。

 

比如，一只螞蟻從15,000倍于身高的位置跌落地面，可以毫發(fā)無損；一只老鼠從50倍于身高的位置跌下，往往要摔斷骨頭。

而人只要從10倍于身高的位置跌下，大概率會(huì)生命垂危；大象只需要從2倍于身高的位置跌下，身體就會(huì)像氣球一樣炸裂。

也就是說大體型動(dòng)物更脆弱、更易受到外界影響。

所以，體型巨大的生物往往一時(shí)強(qiáng)橫，但茍得住、活得久的永遠(yuǎn)是那些小個(gè)子生物。霸王龍熬不過蟑螂，蟑螂又熬不過細(xì)菌。

同樣，倒在疫情中的很多企業(yè)，并非都是弱者，也有強(qiáng)者。但是這種強(qiáng)，是基于客流量豐沛之下的強(qiáng)。但是客流量稀缺之際，就難以為繼了。