2024年9月的一天，在米村拌飯（下稱“米村”）總部，創(chuàng)始人周強盯著屏幕上的27個名字：他（她）們是27名即將被開除的店長。對周強而言，這個瞬間是煎熬的。這些人中，有已經并肩作戰(zhàn)8年的伙伴，也有只工作了兩年但已做出不俗成績者。

開除的原因是：私刷好評。

在米村的制度體系內，這是絕對的紅線，任何人一旦觸碰，開除是唯一的可選項。若非如此，素來以“大哥”形象示下的周強也不會如此狠心。1988年出生的周強在公司內被稱作“強哥”，接近他的人普遍認為“強哥”有較強的共情能力、性情直率真誠，他會在舞臺上當眾對員工說出“愛你們”，也會在情動之時當眾落淚。

盯著屏幕上的27個名字，周強的內心五味陳雜。在幾個月前，他已經隱約感覺到公司內部出現了問題：隨著公司體量越來越大，層級越來越多，一號二號位“越來越難聽到下面真實的聲音”，但他遠沒有想到問題已嚴重至此。

急速擴張的門店和持續(xù)增長的業(yè)績，掩蓋了這些隱藏在水面下的波濤。2024年，米村以平均每天開店2.3家的速度，在一年之內開出了837家新店，員工總數突破29210人。這是米村成立至今的最快開店年速，一年之內擴展至170個城市，并出海新加坡。同樣是在2024年，米村跨越1740公里，將集團總部從沈陽遷至上海。正是在這樣的速度下，來自窄門等第三方平臺統(tǒng)計信息顯示，米村在拌飯品類中的門店規(guī)模沖上第一。

但緊繃的弓弦已被拉到極限。

在2024年9月“27名店長被開除事件”發(fā)生前的數月，米村全國門店店長的壓力達到了極值�！安桓倚菹ⅲ�害怕淘汰。”有店長哽咽道，嚴苛的考核制度下，工時、客訴、降級風險像三座大山，壓得門店喘不過氣。因此才有了部分店長的鋌而走險。

2025年4月15日的青島，周強在11周年年會現場回顧了2024年的“驚險”。他坦承開除店長是米村咬牙做出的艱難選擇。從業(yè)績看，“開除店長”這個極具信號意義的動作以及之后一系列圍繞門店、管理、精細化運營的改革對米村而言是有效的：截至2024年底，米村的門店總數和銷售額均達到創(chuàng)立以來年度新高。

年會當天，近千名米村店長、區(qū)域經理和高管們齊聚青島，全國2萬余名員工也通過線上直播的方式參與其中。在年會現場，數百米的紅毯長廊上，兩側墻壁展示著企業(yè)文化、公司發(fā)展歷程、歷代門店、店長及以上管理層組織架構、未來發(fā)展愿景等。走廊盡頭擺放著數百個金米粒勛章、獎杯，墻面上懸掛著巨幅年度冠軍海報。這一幕，和7個月前“開除店長”的場景涇渭分明。

但縈繞在米村頭上的競爭壓力和隱藏危機并未完全消失。從行業(yè)競爭看，中式快餐賽道愈發(fā)擁擠，各品牌在供應鏈、門店體驗上持續(xù)加碼，對米村形成直接沖擊。內部改革方面，消費者對餐品創(chuàng)新的需求日益增長，米村的差異化優(yōu)勢正面臨挑戰(zhàn)。盡管已搶占市場先機，但米村面臨的圍剿狀態(tài)正在持續(xù)升級。

意識到公司出現“病態(tài)”

虎嗅獲悉，米村內部有三大制度，構成了這家公司運轉的基石：合伙制、師徒制、賽馬制。而店長體系則是這三大制度真正落實的核心土壤。周強很清楚，店長出現問題，就意味著公司制度出現了問題。當發(fā)現有店長私刷好評后，周強意識到，公司的"裂變魔法"，正在變得病態(tài)。

米村的核心競爭力，首先在于其獨特的合伙人制度。與傳統(tǒng)直營或加盟模式不同，米村通過資本眾籌實現輕資產擴張，單店約100萬元投資中，外部合伙人承擔85%，店長、區(qū)域經理等內部團隊出資2%-5%，通過出資成為股東，享受分紅，總部僅以品牌和管理入股，不直接出資，通過供應鏈利潤、管理費及剩余股權獲利。合伙人制將擴張成本轉嫁的同時，通過利益共享機制激勵門店運營效率，讓米村實現高速裂變。

而合伙制之外的師徒制，則是米村人才裂變的核心。老店長帶徒弟滿一年，徒弟開店時師傅可獲得新店5%的分紅。店長不僅可以對本店享有業(yè)績提成，還能從徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業(yè)績提成。這是一種管理，也是一種激勵政策，綁定了員工、店長、門店、公司各個環(huán)節(jié)的利益。以拿到米村11周年年度店長總冠軍的長春48店店長馬溪晨為例，在年會上他獲得了獎金十萬元。

然而硬幣的另一面，隨著門店的快速擴張，擔心門店失控的米村，開始用考核降級的方式嚴格管控。每月一次的“ABC門店評級”是米村最殘酷的游戲規(guī)則之一。在這場賽馬制中，A級店長可獲額外獎勵，而C級則面臨整改、店長被罷免的風險。更有門店陷入惡性循環(huán)：“想拿好成績，但又怕自己的工資高了門店虧損更加嚴重，有時候想直接拿C級算了，這樣至少門店能少虧一點�！庇械觊L在刷好評事件后的一場內部會議上對周強哭訴。

在這場內部會議上，有店長吐槽稽查打分低得離譜；有店長表示工時考核逼走了門店的多個高級工，總部對壓縮人力成本的要求，也導致許多門店被迫取消員工輪班，店長親自頂崗；有店長為壓縮工時不給員工開班，自己每天工作16個小時以上；多數門店從清晨忙碌到凌晨已成常態(tài)，有年輕店長從手術臺上蘇醒后的第一句話是：稽查來打卡了嗎？

壓力遠不止于此。在事件發(fā)生的前幾個月，由于選址不佳、地域限制等原因，米村罕見的出現了近80多家門店的虧損。武漢11店連續(xù)多月虧損，店長為省500元安裝費深夜爬梯掛廣告牌。合伙人們也接連向周強抱怨：如今的考核已經變形，強管控的層層重壓和殘酷的降級制度讓門店喘不過氣，內部矛盾頻發(fā)，應付考核之外，店員難有更多精力照顧顧客。

“性情中人”周強幾乎沒花費太多的決策成本，給出了一個讓所有人震驚的解決方案：全面取消考核。親口宣布這項決定后，全國店長的釘釘群瞬間被哭聲和驚嘆聲淹沒，有人如釋重負，也有人對此大刀闊斧的改變覺得不可思議，如果連考核都失效了，食品安全怎么辦？顧客體驗怎么辦？

“取消考核只是開始”。在全員尚在震驚中未回過神來時，周強繼續(xù)宣布，總部已啟動虧損門店股權回收計劃，將全部虧損門店做收回，補足合伙人及店長等“股東”的虧損，并承諾虧損店店長，待門店重新盈利后可隨時贖回。

米村的賽馬制創(chuàng)建于2018年，這套制度陪伴和成就了米村的爆發(fā)增長。就這樣宣布取消，米村接下來的路要怎么走？

“急剎車”后，再向前

2024年，米村聯合創(chuàng)始人、營運高級副總裁周寧未能完成自己的工作目標。距離年初立下的2300家開店目標，實際差額488家。計劃培養(yǎng)的1200名店長，實際完成培養(yǎng)1023名。由于上述考核制度的取消，米村決定同步調整開店策略，在2024年十月按下了開店和店長選拔課的雙暫停鍵。

但師徒制培養(yǎng)出來的人才需要一個出口，如果沒有新的門店讓員工施展拳腳、獲得更大利益，也會造成人才流失。這也成為了米村拌飯不得不持續(xù)開店的理由。

周強在年會上，將米村的2025年總結為“扎根年”，意在放慢開店節(jié)奏，鞏固和完善現有制度體系。在2025年的新開店數量上，米村計劃最低目標180家、挑戰(zhàn)目標360家、夢想目標540家，同時在建店成本質量不變的情況下，平均單店的裝修成本下降6% 。

在上述考核制度取消后，武漢11店在持續(xù)虧損半年之久后，于2025年3月終于實現了盈利，金額是7800元。該店店長的股權被總部回收，也成功還清了自己為開店付出的6萬元貸款。

但不虧損遠不是店長們和周寧的目標。2024年，米村的堂食日均單店來客數為370人，而2025年在日均單店來客數上定下的目標為：390人（最低目標）、400人（挑戰(zhàn)目標）、420人（夢想目標）。周寧算了一筆賬，按照上述目標，米村單店單月增長的營業(yè)額將分別達到13200元、19800元，33000元。按照最理想的目標狀態(tài)計算，2025年米村總門店數將達到2395家，單店單月營業(yè)額增長33000元計算，則全年新增營業(yè)額將達到近8000萬元。

在團隊培養(yǎng)上，2025年計劃培養(yǎng)新店長、小區(qū)經理和大區(qū)經理人數分別為1000人、20人和5人。年收入20萬＋、50萬＋、100萬＋的員工數在2024年分別達到761人、170人、數十人的基礎上持續(xù)增加。

周寧還在現場拋出了一根更加誘人的橄欖枝：2025年度大區(qū)總冠軍的獲得者，除了能夠拿到30萬元獎金，還將輪值2026年營運COO 。而對獲勝者的考核維度將通過顧客體驗（堂食復購率、堂食日均來客數）、人員流失率三項指標的年經營數據統(tǒng)計相加，分數最高者為勝。

周強要面對的，則是取消考核后如何平衡擴張速度與人性化管理�！皼]有考核不代表沒有管理”。他也給自己制定了詳細的計劃：從4月22日開始，每周二上午八點，他都會拿出一小時的時間，和店長、區(qū)域經理們連線，分享他個人踩過的坑及管理經驗、并計劃在2025年親自考察全國22個大區(qū)，與區(qū)域經理共同下到門店進行幫扶。此外，將指派所有核心部門負責人親自帶領一家門店，做一對一幫扶。

而取消考核后，店長們也不能完全放松下來，受到幫扶的門店若在一定時間內，員工流失率、堂食日均來客數、復購率等指標沒有顯著改善，將對店長做降級處理至主管等崗位“從頭再來”。

壓力和警報聲尚未完全消失

一個月前米村拌飯大區(qū)經理王瑤剛剛參加完在上�？偛空匍_的米村拌飯年度目標會議。這場會議的參與者有40人左右，包含全國大區(qū)經理、總監(jiān)及以上的公司高層，共同探討2025年的工作計劃。此時的王瑤，管理版圖已覆蓋整個山東省，受她管理的小區(qū)經理、店長、員工總數已達近千人。

在2023年，也是疫情恢復后的第一年，米村開啟了瘋狂擴張。從2015年到2022年的八年時間里，米村拌飯的門店數量分別為7家、37家、49家、105家、149家、209家、395家、593家，而到了餐飲企業(yè)普遍保守擴張、低調療傷的2023年，米村全國門店突破了1000家。做出這一成績，老鄉(xiāng)雞用了18年，鄉(xiāng)村基用了24年。同年，米村共計培養(yǎng)店長445名店長合伙人，儲備店長303人，55位區(qū)域經理，全員人數達到17000＋ 。

“想過會火，但沒想過會這么火”。王瑤向虎嗅表示，突然的“激增”讓團隊在相當長的一段時間里難以完全適應。草根出身的管理者們在管理能力上的不足也逐漸暴露。如何加強內部管理？如何給顧客帶來更優(yōu)質的用餐合服務體驗？如何確保絕對的食安？是壓在上至管理層，下至店長身上的大山。而門店的激增也讓已經運行了兩年的賽馬制也在這一年達到了“白熱化”，也由此導致了上述店長們的壓力。

窄門餐眼發(fā)布的2024年米村拌飯品牌報告顯示，整體來看，米村歷史所有門店的平均經營年限為1.9年，而目前仍在營業(yè)的門店也同樣具有1.9年的平均經營年限，大多數門店都是近兩年內開設的。

相比之下，經營3-5年的門店僅有226家，占比12.71%，而經營超過5年的老牌門店更是只有118家，占比6.63%。這些數據反映了米村拌飯品牌在長時間穩(wěn)定運營上的經驗和積淀還較為有限，與其快速擴張形成鮮明對比。

更值得注意的是，歇業(yè)門店的平均經營年限為2.4年，這高于當前在營門店的情況，雖然米村的閉店率不足1%，但仍暗示了小部分門店存在難以長期維持盈利或適應市場變化的情況。與行業(yè)平均水平相比，石鍋拌飯行業(yè)整體平均經營年限為2.6年，而米村拌飯低于此標準。這表明盡管米村拌飯在數量上已取得顯著增長，但其單個門店的持續(xù)運營能力還有待提升。

更多的挑戰(zhàn)也在等待著想要“成為全國連鎖品牌”的米村。2023年，米村南下進軍杭州、上海，也是在這一年，在11周年慶上拿下米村年度大區(qū)總冠軍、47歲的劉海英接過南下拓展的大任。她接到的任務是在浙江省開出100家新店。

劉海英2014年以鐘點工身份加入米村，如今已是管理26名區(qū)域經理、324名店長、2301名員工的集團中堅力量。但即便是經驗如此豐富的老將，相較已成“舒適區(qū)”的北方市場，南下初期她和團隊仍面臨百般不適。氣候的不同、消費觀念的差異、口味的差異都令其摸不著頭腦。

劉海英給出的解決方案是：不給米村貼標簽。如其在北方的經典logo朝鮮族非遺，朝鮮族飲食的重醬重油特性與南方清淡口味存在天然沖突。不少南方消費者吐槽菜品咸度超標，而南菜北做的改良菜品，也引得消費者關于不正宗的質疑聲不斷。雖然困難重重，但不服輸的劉海英是幸運的，靠著總部的幫助和團隊的努力，她最終超額完成了任務，在浙江省成功拓店117家。

當前，米村85%門店位于城市核心商圈，利用商場餐飲層的價格洼地效應，當周邊餐廳客單價普遍超過80元時，米村27元的人均消費形成強烈反差。據米村聯合創(chuàng)始人魏延萍介紹，米村的門店面積在90-150平方米之間，人均客單在27元錢左右。

但市場競爭也在加劇。在南方拌飯賽道，米村遭遇樸大叔等品牌的強勢阻擊。后者推出多個網紅產品，通過自產醬料大幅壓縮成本。還采用社區(qū)檔口+外賣模式，單店投資遠低于米村，這種輕資打法使其在三四線城市迅速鋪開，2024年門店數突破800家，與米村形成南北對峙。同時，海底撈子品牌苗師兄拌飯以15-18元低價和本地化調味，在南方快速鋪店，直擊米村軟肋。

市場并沒有給米村留下喘息的機會，便把它拖入了一場新硬仗。